CEO chuyên quản trị thương hiệu

Tôi đã dành 28 năm làm quản trị thương hiệu cho tập đoàn Procter & Gamble. Ở vị trí ấy, tôi đã từng dẫn dắt thương vụ sáp nhập của P&G với Gillette trị giá 57 tỷ USD. Sau đó, tôi cũng là người điều hành chiến lược cho thương hiệu này trong 6 năm. Đây là một trong những thương hiệu mang lại nhiều lợi nhuận nhất của P&G.

Vào cuối 2010, khi tiến hành cuộc họp hàng quý với đội ngũ lãnh đạo của P&G tại Bắc Kinh, tôi nhận được một cuộc gọi từ chuyên gia săn đầu người quen biết. Cô nói: “Tôi có một thứ mà ông có thể quan tâm”. “OK, là gì?” tôi hỏi. “Levi Strauss,” cô đáp. Và tôi chỉ có thể trả lời với một chữ: “Wow!”

Rất hiếm thương hiệu trở thành biểu tượng như Levi’s, và Levi Strauss là một trong những công ty lâu đời nhất của Mỹ. Đây là thương hiệu đã cùng tôi lớn lên và có nhiều gắn kết về cảm xúc.

Tại Mỹ, câu chuyện của thương hiệu Levi’s đã quá nổi tiếng. Là một nhà bán lẻ trong suốt làn sóng đào vàng của California, Levi Strauss đạt cột mốc quan trọng vào những năm 1870 khi được cấp bằng sáng chế cho phát minh dùng đinh tán để cố định đồ denim, qua đó, phát minh ra quần jean xanh.

Song, tôi đã rất ngạc nhiên khi tiến hành nghiên cứu để chuẩn bị cho cuộc gặp đầu tiên với Chủ tịch Hội đồng quản trị của hãng. Tôi đoán rằng Levi Strauss có lợi nhuận khoảng 10 tỷ USD. Nhưng thực tế, doanh số bán hàng chỉ đạt mức cao nhất là 7 tỷ USD trong năm 1997 và rơi xuống mức 4,1 tỷ USD trong 5 năm. Từ 2001 đến 2010, họ chưa bao giờ chạm mốc 4,5 tỷ USD. Càng nghiên cứu về lịch sử gần đây của công ty, tôi càng nhận ra sự thất thường trong kết quả tài chính trong một thập niên qua. Tôi cũng không nhớ được bất cứ quảng cáo nào của Levi’s.

Sau một buổi tối dài với Chủ tịch của Levi Strauss, tôi nhận thấy đây là một cơ hội lớn. Ở độ tuổi 54, tôi sẵn sàng cho một sự thay đổi lớn. Khi quyết định nhận vị trí CEO của Levi’s, tôi muốn để lại một di sản trong sự nghiệp và đưa công ty vĩ đại trở lại.

“Sống với Levi’s”

Khi nhận chức, vào tháng 9/2011, tôi gần như chỉ làm một việc duy nhất là lắng nghe.

Tôi đã gặp riêng từng thành viên trong nhóm 60 giám đốc điều hành cấp cao của Levi’s. Tôi đã email trước cho từng người các câu hỏi như:

Theo ông/bà, ba điều chúng ta không nên thay đổi là gì? Ba điều gì chắc chắn phải thay đổi? Điều duy nhất ông/bà hy vọng tôi sẽ làm là gì? Điều duy nhất ông/bà e ngại tôi có thể sẽ làm là gì?

Sau gần 20 cuộc gặp, tôi bắt đầu nhận rõ vấn đề lúc ấy của công ty. Khi trao đổi về công việc của từng người đang gắn kết như thế nào với chiến lược của Levi’s, tôi nhận thấy có nhiều khoảng trống. Rõ nhất là các giám đốc điều hành đang hoạt động theo những hướng rất khác nhau. Sự thiếu vắng một chiến lược rõ ràng là điều không còn bàn cãi.

Tuy nhiên, có hai trường hợp khác cũng làm tôi bị “sốc”.

Một là tại cuộc họp với toàn thể nhân viên ở hội trường trụ sở chính, khi tôi hỏi “Có bao nhiêu bạn ở đây tin rằng công ty đang hoạt động hiệu quả?” thì 3/4 nhân viên ở đó đã giơ tay lên. Tôi đã bị sốc. Đội ngũ nhân viên đang không nhận thấy sự nguy cấp của chuyện kinh doanh kém hiệu quả. Văn hóa công ty cũng thiếu vắng sự kỷ luật trong tài chính và quản lý dữ liệu khách hàng.

Sau câu hỏi đó, tôi chia sẻ lý do tôi tin rằng công ty đang không đạt hiệu quả cao và vì sao chúng ta cần một cơ chế để kinh doanh tốt hơn. Sự thành công đang đòi hỏi một  thay đổi lớn trong văn hoá công ty.

Sự ngạc nhiên thứ hai đến từ số lượng thành viên quản trị tôi cần phải thay thế tại Levi’s. Khi tiếp quản, tôi có 11 nhân viên báo cáo trực tiếp. Chỉ trong 28 tháng, 9/11 nhân viên này đã ra đi, và chỉ có một trong hai người còn lại vẫn trụ đến nay. Giờ đây, chúng tôi đã có được một đội ngũ điều hành chất lượng hàng đầu thế giới, sẵn sàng đối đầu với bất cứ thương hiệu đối thủ nào.

Cùng thời điểm tìm hiểu chuyện gì đang diễn ra bên trong Levi Strauss, tôi cũng nghiên cứu về thị trường và tâm lý khách hàng của công ty.

Tháng thứ hai ở vị trí CEO Levi’s, tôi đến Bangalore và đề nghị chi nhánh địa phương thu xếp cho tôi một chuyến đến thăm nhà của một khách hàng. Chuyến viếng thăm này có tính chất của một cuộc phỏng vấn sâu về hành vi của người tiêu dùng, bắt đầu bằng câu hỏi chung về phong cách sống, sở thích, sau đó thu hẹp dần về cách người tiêu dùng sử dụng sản phẩm và góc nhìn với các dòng sản phẩm của nhãn hàng. Đây là điều tôi đã từng thực hiện rất nhiều tại P&G vì nó vô cùng hữu ích để hiểu được tâm tư của người mua.

Vị khách tôi gặp là một nữ chuyên gia 29 tuổi thuộc tầng lớp trung lưu. Cô sống với cha mẹ trong căn hộ có máy lạnh và sàn nhà lát đá hoa cương. Người phụ nữ này dùng tiếng Anh hoàn hảo và đã từng học tại Cambridge (Anh). Cô có khoảng 10 chiếc quần jean của các hãng Hudson, Guess, Calvin Klein… Cô đã lấy từng chiếc quần jean ra khỏi tủ quần áo và chia sẻ với tôi: đâu là chiếc quần cô thích, đâu là chiếc cô không thích, và cô mặc chúng vào những dịp nào.

Cuối cùng, cô nói về hai chiếc quần của Levi’s. Cô chỉ vào một chiếc quần và nói: “Đây là chiếc quần tôi thường mặc mỗi ngày, như  khi đi gặp hội bạn gái của mình”. Sau đó, cô chỉ vào chiếc quần thứ hai và nói: “Còn đây là chiếc quần tôi mặc ở trường đại học. Tuy không còn mặc vừa nữa nhưng tôi không thể bỏ chúng đi vì những ký ức đã từng có”.

Tôi vẫn còn nổi da gà khi nhớ lại khoảnh khắc cô nói câu tiếp theo, rằng: “Bạn có thể sẽ mặc nhiều chiếc quần jean khác, nhưng bạn sẽ chỉ sống với Levi’s”. Đối với tôi, câu nói ấy chính là sức mạnh cốt lõi của thương hiệu chúng tôi.

“Live in Levi’s” (tạm dịch: Sống với Levi’s) về sau đã trở thành tagline (tạm dịch: khẩu hiệu) cho một chiến dịch quảng cáo của chúng tôi. Câu chuyện này là một ví dụ sống động về giá trị của chuyện lắng nghe người tiêu dùng.

4 yếu tố cốt lõi của chiến lược kinh doanh hiệu quả

Nhưng tagline không phải là một chiến lược truyền thông mà Levi’s đang cần. 6 tháng sau khi nhận chức, chúng tôi bắt tay vào triển khai chiến lược kinh doanh mới, với 4 trọng tâm sau:

Tập trung vào lợi nhuận cốt lõi

80% dòng tiền và lợi nhuận của chúng tôi ở thời điểm đó đều đến từ sản phẩm dành cho nam giới, thống kê từ doanh số bán hàng của 5 quốc gia lớn và từ 10 cửa hàng bán lẻ tốt nhất đặt tại các trung tâm thương mại lớn (Kohl’s, JCPenney, Sears, và Macy’s). Tuy chiếm thị phần lớn, nhưng mảng kinh doanh này lại đang tăng trưởng chậm. Vì vậy, chúng tôi cần xử lý vấn đề cốt lõi này. Vì nếu mảng kinh doanh cốt lõi không ổn định thì toàn bộ chiến lược kinh doanh của công ty cũng không thể thành công.

Mở rộng mảng kinh doanh

Bên cạnh đó, Levi’s lại có thị phần rất thấp trong mảng quần áo dành cho nữ giới. Đặc biệt, dòng trang phục cho phần thân trên không bán được nhiều sản phẩm. Có một nguyên tắc trong ngành trang phục đó là đa số khách hàng sẽ mua khoảng ba đến bốn chiếc áo đi kèm với một chiếc quần hoặc váy. Và doanh số bán hàng của chúng tôi thì ở chiều ngược lại. Chúng tôi cũng có mức doanh số rất thấp ở các thị trường đang phát triển như Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc. Đây là một cơ hội để phát triển cho Levi’s.

Trở thành nhà bán lẻ đa kênh hàng đầu

Levi’s có 2.700 cửa hàng riêng trên toàn thế giới, và một website thương mại điện tử. Khi bước vào các cửa hàng ở trung tâm thương mại, tôi phát hiện thương hiệu Levi’s không được thể hiện một cách đồng bộ. Song, cửa hàng chính hãng là nơi chúng tôi có thể kiểm soát được trải nghiệm của khách hàng. Ngoài ra, website cũng có doanh thu biên cao hơn. Theo thời gian doanh số bán hàng của ngành trang phục cũng sẽ gia tăng trên cửa hàng trực tuyến.

Vì vậy chúng tôi cần phát triển doanh số ở các cửa hàng truyền thống và website bán hàng.

Tối ưu hóa quy trình vận hành

Để có tài chính đầu tư vào công nghệ và sáng tạo, chúng tôi cần cắt giảm các chi phí, kiểm soát dòng tiền và phát triển cơ sở dữ liệu lẫn các quy chuẩn về tài chính nội bộ. Chúng tôi cũng cần giảm khoảng nợ gần 2 tỷ USD đã tồn đọng từ cuối thập niên 1990. Ở thời điểm tiếp quản, công ty không chi nhiều tiền vào quảng cáo. Đây là điều gây khó khăn cho thương hiệu phát triển.

Đầu tư vào sáng tạo

Nơi đầu tiên chúng tôi tái đầu tư chính là phòng Sáng tạo Eureka. Chúng tôi quyết định mở một cơ sở mới với bốn dãy nhà trong trụ sở chính của công ty. Đây là một dự án hạt nhân quan trọng, với hệ thống giặt ủi, cắt may và khâu hiện đại, cung cấp đủ nguyên liệu denim cho hàng chục nhà sáng tạo nghiên cứu sản phẩm.

Cụ thể, mảng kinh doanh sản phẩm dành cho nữ doanh nhân của chúng tôi đã bị sụt giảm. Một phần vì khách hàng ưa chuộng sự thoải mái nên đã chọn quần yoga thay vì quần denim. Đội ngũ thiết kế của tôi đã bắt đầu tạo ra các quần denim bằng các công nghệ mới, như vải căng bốn chiều có thể nhanh chóng co giãn và không bị xù xì ở vùng đầu gối. Người tiêu dùng thích những chiếc quần căng nhưng thoải mái, vải mềm mại.

Sau thay đổi này, mảng kinh doanh trang phục dành cho nữ giới của chúng tôi đã tăng trưởng liên tục trong 11 quý. Doanh số cũng tăng lên từ 800 triệu USD đến 1 tỷ USD hàng năm.

Khi tiếp thị sản phẩm, chúng tôi đã cố tìm ra sự cân bằng giữa việc tôn vinh di sản và yếu tố hiện đại trong các chiến dịch. Nếu một thương hiệu dựa quá nhiều vào lịch sử, chúng có thể trở nên già cỗi và lỗi thời. Nhưng nếu bạn phủ nhận lịch sử, bạn sẽ đánh mất một trong những tài sản quan trọng nhất của mình.

Tôi đã dành thời gian để phân tích những thương hiệu thành công khác, như Converse và Ray-Ban, trong cách họ tận dụng di sản thương hiệu. Một hướng Levi’s đã làm chính là ra dòng áo khoác jean phong cách tài xế xe tải mới nhân kỷ niệm 50 năm ra mắt sản phẩm này. Levi’s đã kết hợp cùng Google để ra mắt mẫu áo cho phép người dùng điểu khiển iPhone từ tay áo khoác.

Doanh số bán hàng của mẫu sản phẩm này nhảy vọt lên 40% so với năm trước. Điều này cho thấy, khách hàng ngày nay đang tìm kiếm sự độc đáo ở một thương hiệu. Và đó là hướng đi chúng tôi cần phát triển tiếp tục.

Không ngừng học hỏi và phát triển

Tôi đã học rất nhiều trong suốt 7 năm làm công việc này. Tôi đã nghĩ rằng kinh nghiệm xây dựng thương hiệu của mình có thể áp dụng trực tiếp vào Levi’s. Song,thực tế cho thấy khoảng không để tôi có thể sáng tạo trong ngành trang phục này vẫn còn rất nhiều.

Tôi cũng học được rằng rất khó để thay đổi một văn hóa. Khi sụt giảm hiệu quả trong 10 năm, một điều gì đó đã làm đảo ngược văn hóa làm việc tại công ty. Tôi đã dành nhiều thời gian với đội ngũ điều hành của mình và những người lãnh đạo hàng đầu trên khắp thế giới để định hình lại hành vi và kỳ vọng họ, nhằm tạo ra văn hóa hiệu suất cao hơn. Giải pháp cơ bản là tìm đúng người và giải phóng tiềm năng để họ có thể giải quyết những thử thách lớn nhất của công ty. Song, ngay cả khi sự tăng trưởng đã bắt đầu trở lại thì văn hóa công ty vẫn thay đổi chậm.

Hiện nay, công ty đang có những tiến triển tốt. Chúng tôi liên tục tăng trưởng trong 5 năm. Doanh thu tăng 8% và giá trị thương hiệu Levi’s tăng 9%. Tình trạng cân đối tài chính được cải thiện đáng kể, chúng tôi đã trả được khoảng nợ 1 tỷ USD. Thanh khoản hiện tại là 1,2 tỷ USD. Chúng tôi cũng tăng mạnh mức đầu tư vào quảng cáo. 2017 là năm tài chính mạnh nhất của công ty trong hơn một thập kỷ qua.

Tôi tin chúng tôi có thể tăng trưởng vượt xa đỉnh cao kỷ lục 7 tỷ USD của công ty trong lịch sử. Và ngày nào đó chúng tôi sẽ đạt mốc công ty trị giá 10 tỷ USD.

Levi’s đã mất một thế hệ người tiêu dùng vào đầu những năm 2000, nhưng chúng tôi đã bắt được nhịp để đưa khách hàng trở lại với thương hiệu đã trở thành biểu tượng văn hóa này.

BigWorks Tổng hợp.